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N° 121 - Juin 2019

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Finance

Au cœur de la stratégie de la banque

Direction du capital humain

Par Smail ROUHA



Placée sous l’autorité directe du président-directeur général de la BDL, la Direction du capital humain est structurée, pour les besoins de son fonctionnement, en quatre départements distincts :  

  • Le Département emploi et carrières comprend le Service organisation et Systèmes de gestion RH, le Service employabilité et mobilité des compétences, ainsi que le Service évaluation et recrutement.
  • Le Département formation comprend le Service ingénierie et évaluation des formations, le Service conduite des plans de formation et le Service gestion administrative des formations.
  • Le Département conditions et relations de travail comprend le Service réglementation du travail et veille sociale, le Service conditions de travail, le Service gestion des relations individuelles de travail et le Service accréditation et gestion administrative des habilitations.
  • Le Département des œuvres sociales et culturelles comprend le Service de la gestion des actions sociales et culturelles et le Service budget et comptabilité œuvres sociales.

Ses missions
Consciente que le marché de l’emploi interne offre et offrira des disponibilités en qualifications, compétences, potentiels et talents, l’enjeu majeur étant de les attirer, de les conserver et de les développer, la Banque de développement local à travers sa Direction du capital humain a mis en place une stratégie d’attractivité consistant en la mise en place d’une Gestion préventive des emplois et des compétences(GPEC) permettant à la BDL de maitriser à court, moyen et long terme, ses besoins en compétences et de pouvoir les satisfaire en permanence, et un processus dynamique de prospection, de sélection et de recrutement des compétences. Concernant l’employabilité (mobilité interne/évolution professionnelle), la BDL, grâce à la dimension plurielle de ses métiers et de ses besoins continus en compétences, a mis à la disposition de ses effectifs des opportunités de parcours professionnels riches et variés, générant des possibilités de mobilité et d’évolution de carrière. Et pour une meilleure performance et excellence professionnelles, toutes les conditions organisationnelles nécessaires sont mises à la disposition des ressources humaines pour qu’elles soient, en permanence, performantes et en capacité d’atteindre un niveau d’excellence distinctif, sur l’ensemble des métiers spécifiques de la BDL, lieu privilégié d’expression et de valorisation des talents individuels et collectifs.   « Nous avions une structure qu’on appelait Direction des ressources humaines avec une organisation classique. Aujourd’hui, nous avons une Direction du capital humain. Nous avons donc mis en place une politique du capital humain, en changeant carrément d’approche. Nos collaborateurs sont au cœur de la nouvelle organisation. Si je donne de l’importance à ce capital, qui doit être de qualité, il ne sera que plus performant auprès du client. Cela ne peut se faire qu’à travers une sélection lors du recrutement, une intégration et une formation continue durant toute sa carrière avec les moyens que cela requiert. Cela va des techniques bancaires, jusqu’aux opérations plus pointues liées à l’analyse financière, à la trésorerie …, en passant par le management. Et à côté de ces formations, il ya l’évaluation périodique », affirme dans une déclaration Mohamed Krim, président-directeur général de la Banque de développement local. En effet, il ne saurait y avoir de croissance durable sans vision ressources humaines, à long terme, en tant que force de sens et d’intelligence, de renouvellement, et en tant que potentiel de développement. En effet, le basculement vers le nouveau système d’information El-NASR devait être mené conjointement avec le déploiement d’une opération visant la réorganisation des structures de la banque. Véritable opération de conduite du changement, cette restructuration, accompagnée d’une transposition vers de nouveaux métiers bancaires, a affecté l’ensemble des collaborateurs, impliquant une mise à niveau nécessaire de leurs compétences et engendrant, à cet égard, le déploiement d’un programme de formation particulièrement dense sur l’ensemble des fonctions induites par le nouveau système. C’est ainsi que la Direction des ressources humaines (DRH) a été rehaussée au rang de Division du capital humain (DCH), notion élaborée par les économistes américains Theodore Schultz et Gary Becker à partir des années 1950. Sa transformation en pôle de compétences semble s’imposer naturellement pour apporter à la banque la collaboration efficace qu’elle est en droit d’attendre. Un changement total de paradigme qui met le capital humain au cœur de la nouvelle organisation. Cette mutation conduira la DCH à prendre pleinement part à l’organisation et à la gouvernance de la banque, et à se focaliser sur le management de son capital humain afin de maximiser la création de valeur. « Pour ce faire, la BDL, dans l’optique de garantir une formation continue, a préconisé que certains employés soient formés, dans une première étape, sur les techniques de management bancaire, pour assurer à leur tour, dans une seconde étape, le coaching aux équipes de la banque », souligne Youcef Belmallem responsable de la Direction du capital humain. Pour faire face aux évolutions des organisations et au développement d’une culture d’entreprise orientée sur le management du capital humain, la fonction RH devait être transformée en créatrice de valeur. L’enjeu est important tant pour la banque, pour maintenir ou accroître son leadership sur son marché, tant pour la fonction RH pour contribuer auprès des pairs du comité de direction à construire ensemble le business avec créativité. Pour ce faire, la direction générale de la Banque de développement local a décidé de redynamiser davantage ses ressources humaines et ses modes de fonctionnement en vue, d’une part, d’assurer des services de qualité et de performances attendus par ses clients, et, d’autre part, de mobiliser et de renforcer l’implication et la contribution de ses compétences, tout en favorisant l’épanouissement et le bien-être de l’ensemble de ses collaborateurs. « D’où l’engagement de plusieurs actions selon un plan de formation annuel et conformément à la stratégie de la banque », révèle Youcef Belmallem qui précise que « la banque a axé ses efforts sur l’aspect commercial. Et on ne peut améliorer la prestation fournie qu’à travers l’amélioration de nos compétences ».

Les actions phares de la formation
Pour permettre à son personnel d’acquérir les comportements et les réflexes adéquats et adaptés à la conjoncture économique et de prendre des décisions réfléchies et opportunes en vue de sauvegarder les intérêts de l’institution, la Direction du capital humain a lancé plusieurs actions de formation. « Sur l’aspect commercial, la BDL a lancé plusieurs formations au profit des directeurs de pôles commerciaux et des directeurs d’agence sans pour autant occulter les assistants et les managers commerciaux. Concernant ces derniers, ils ont bénéficié d’une formation de coaching prise en charge par l’IFB et l’IAHEF. Ces formations visent beaucoup plus à changer le comportement de nos commerciaux à même d’atteindre les objectifs assignés pour l’année 2019. Ces actions s’inscrivent dans une perspective d’adaptation de notre banque à la nouvelle reconfiguration du paysage bancaire national et international fortement concurrentiel et constituent une réponse aux nouvelles exigences de qualité, de service au client et une adéquation aux nouvelles normes internationales », indique le directeur du capital humain. Quant aux directeurs d’agence, leur formation a porté sur la maitrise de l’environnement de la banque, du métier de directeur d’agence et des comportements du directeur d’agence. Une formation qui leur permettra d’adapter la stratégie commerciale de l’agence à celle de la Direction générale, d’analyser l’environnement du point de vente (concurrence, positionnement et perspectives de développement), de maitriser les outils et techniques pour le pilotage et l’exécution du plan d’action, le développement personnel et la maitrise de soi. Tandis que la formation des directeurs de pôles commerciaux a porté sur le management, la gestion des risques, le marketing, etc. « Toutefois, la formation sur le coaching sera élargie aux directeurs d’agence », indique Youcef Belmallem.    

Le certificat de conseiller commercial de banque
Destiné aux assistants et managers commerciaux et dispensé par l’IAHEF et l’IFB, le cursus du certificat de conseiller commercial de banque (CCCB) a pour vocation de former les collaborateurs capables de prendre en charge et de gérer un portefeuille clients. Les disciplines étudiées dans le cadre du CCCB ont pour objectifs de développer l’approche du client, de renforcer le comportement commercial et de maitriser les techniques et l’environnement bancaire. Cette formation est suivie par une opération de coaching pour les lauréats qui ont réussi à l’examen oral et écrit pour l’obtention du certificat.

La monétique en mode e-learning
La monétique occupe désormais une place prépondérante dans le monde des paiements. Son processus de traitement évolue constamment et intègre régulièrement des technologies de pointe pour répondre aux exigences des clients et à la nécessaire maîtrise des risques. Complexe et organisé en nombreux domaines, le monde de la monétique nécessite des spécialistes à forte compétence et en évolution permanente. Pour donner une meilleure visibilité à son personnel sur les évolutions de la monétique et des nouveaux moyens de paiement, la direction du capital humain a programmé une formation sur la monétique en mode e-learning, lancée par l’IFB et le GIE Monétique en partenariat avec HTS France. C’est ainsi que 202 collaborateurs relevant des agences et structures centrales seront inscrits durant l’exercice 2019 suivant la convention BDL/IFB. « Au 30 septembre 2018, on a atteint 55% du taux de validation », souligne Youcef Belmallem. Rappelons ici que la monétique désigne l’ensemble des traitements électroniques, informatiques et télématiques nécessaires à la gestion des cartes bancaires ainsi que des transactions associées.

Politique de rémunération, sociale, de formation et d’emploi
Du fait que les ressources humaines constituent pour la BDL un véritable patrimoine en termes d’engagement, de compétence, de responsabilité et d’intelligence, il est primordial de le faire évoluer et de le repositionner dans une dimension stratégique, pour ensuite l’élever au rang de capital humain, source d’avantages concurrentiels décisifs à même de garantir à la fois le développement et la pérennité de la banque. Convaincu que l’investissement dans le capital humain œuvre en faveur de la prospérité économique, de l’emploi et de la cohésion sociale en promouvant le bien-être des collaborateurs, « la direction générale de la BDL a accordé une attention particulière au capital humain par la mise en place d’un plan de gestion de carrière en attendant de mettre en place le nouveau système d’information ERP (Enterprise Resource Planning) ou PGI (progiciel de gestion intégré)», rappelle Youcef Belmallem. En effet, l’investissement dans le capital humain œuvre en faveur de la prospérité économique, de l’emploi et de la cohésion sociale en promouvant le bien-être des collaborateurs. De ce fait, toute dépense susceptible d’améliorer le niveau de formation d’un individu augmente sa productivité, et par conséquent ses revenus futurs.

La reconnaissance des mérites
Dans ce cadre, au sein de la BDL, la rémunération, dans toutes ses composantes et variantes, est un levier très puissant à même de conditionner, pour une grande part, non seulement le maintien de sa compétitivité mais aussi l’attractivité, la motivation et la fidélisation de son capital humain. C’est dans ce sens que le système de rémunération vise, entre autres, à assurer la cohésion entre les objectifs individuels et leurs attentes et à privilégier le respect de l’équité interne à travers un système adapté d’hiérarchisation et de classification salariale. Tout comme il vise, d’une part, à stimuler la compétitivité externe en attirant les meilleurs collaborateurs et en retenant le plus performants d’entre eux et, d’autre part, à favoriser un sentiment de reconnaissance des mérites en prenant en compte les attentes de l’ensemble des collaborateurs.

Equité et égalité de chances
Constituant la principale source de vie et de dynamisme, le capital humain a droit à une place privilégiée dans les actions de management général de la banque. Aussi, la cohésion de ce capital humain et la promotion de son bien-être imposent à la BDL de concilier, avec ses objectifs de rentabilité économique, un certain nombre d’impératifs sociaux, intégrant certaines valeurs fondamentales telles que l’équité et l’égalité de chances, la convivialité, l’aisance et le confort sur les lieux de travail, ainsi qu’une communication, aussi bien verticale qu’horizontale, encouragée par une culture d’ouverture au dialogue entre les différents collaborateurs pour une meilleure adhésion et participation.
 
S. R.



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