Sous sa houlette, la vieille dame SNTA est devenue un holding prospère 5 ans après sa prise en main

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Juriste, financier, manager de choc mais la « zenitude » incarnée, linguiste mordu de poésie et féru de littérature arabe, française et anglaise, Amara Charafeddine est à la tête d’un grand holding public profilé pour la réussite entrepreneuriale et la prospérité financière. Et pourtant, le président du mythique club de football CR Belcourt et du groupe Madar depuis sa création2017 sont peu connus du grand public, alors même que l’omnium est, hors Sonatrach, le plus grand contributeur aux recettes du Trésor public. Notre collaborateur Mounir Yakouren, séduit par sa force tranquille, vous dit de quoi ce manager-entrepreneur est fait.

Ni polytechnicien ni énarque, mais juriste, businessman, linguiste, mélomane, bibliophile et stylographile, et par-dessus tout un bigorexique, au sens d’addict au foot sans en être pratiquant, à la tête du mythique CRB de Hassan Lalmas. Un manager-entrepreneur et un redresseur, pas de torts bien sûr, mais d’une entreprise sclérosée comme l’historique Société nationale de tabac et allumettes qu’il met rapidement sur orbite de la performance. Une vieille dame qui a certes un bas de laine rempli de louis d’or, mais qui est aussi un géronte cacochyme qu’il va vite rajeunir pour la transformer en holding prospère, celui du bien-nommé Madar, un des plus importants contributeurs publics aux recettes du Trésor. Avant d’en esquisser le portrait, je croyais avoir réussi à mettre AMARA CHARAFEDDINE en équation du simple fait de le connaitre un peu dans la vie. Mais au fil de nos échanges conviviaux au salon de cuir vanille de son lumineux bureau de P-DG, je découvre finalement un chef d’entreprise à multiples facettes, et surtout un patron polymorphe. Et, derrière le manager, l’homme qui ne perd ni son sourire chaleureux ni son sens de l’humilité. AMARA CHARAFEDDINE est un personnage quelque peu atypique dans le petit cercle des grands patrons publics algériens. De Ferphos, une des plus importantes entreprises minières en Afrique (numéro 5 mondial en termes de volumes d’exportation de phosphates) à la SNTA, l’avocat qu’il est par ailleurs s’est forgé une réputation de gestionnaire visionnaire et rigoureux. Cadre dirigeant et directeur de la division Stratégies et portefeuilles à Ferphos, il est ensuite directeur général-adjoint du complexe de tabac d’El Khroub, deux expériences pilotes qui auront préparé le lit de sa nomination à la tête de la SNTA, à cinquante ans bien tassés !
A la SNTA, en 2015, le chantier est alors énorme : restructurer, redresser et redéployer, telle était la mission impérative qui attendait un homme dont le cursus universitaire, le parcours professionnel et le profil psychologique ne le destinaient pas à accepter la situation de confort qu’offrait une entreprise qui gagnait « mécaniquement » de l’argent en vendant un produit objet d’une demande permanente. En somme, Amara Charafeddine n’était pas du genre à se satisfaire d’une situation de rente facile et à pantoufler dans le confort douillet d’une société qui ne pouvait pas, dans le pire des cas, perdre de l’argent. Remettre à plat les structures, tailler dans les coûts, nouer des partenariats stratégiques, tel était donc le défi qu’il s’était fixé dès sa prise des manettes du cigarettier national. Et justement, ça tombe bien : deux années auparavant, le Conseil des participations de l’État (CPE) avait décidé la transformation du mode de management de l’entreprise, passant du Conseil de surveillance avec un directoire, au modèle consacré en général dans les sociétés par actions, reposant sur un Conseil d’administration (CA), avec un président directeur général. Et cela allait faciliter un peu les choses s’agissant justement d’une SNTA alors dans un état d’assoupissement et qui bouclait ainsi sa deuxième année d’instabilité managériale. Un état d’insécurité, de ballotement et de déséquilibre né d’une mise en œuvre tâtonnante d’une réforme du nouveau mode de gestion décidé par les pouvoirs publics. Ce qui a impacté assez lourdement le fonctionnement de l’entreprise et hypothéqué la mise en œuvre de son plan de développement et de modernisation, selon le témoignage d’un dirigeant qui connait bien la SNTA et qui sera un des artisans de sa transformation en holding solidement assise sur ses bases.
Revivifier la SNTA, voilà le grand challenge ! Un défi d’autant plus stimulant à relever que le cigarettier historique, qui n’avait qu’une « blonde » et une « brune » dans sa besace commerciale, s’inscrivait dans un marché mondial en pleine mutation, avec des leaders mondiaux qui ont pénétré en profondeur le marché algérien déjà pris d’assaut par la contrebande. Des géants avec des méthodes managériales éprouvées, des stratégies marketing de « rouleaux compresseurs », et surtout un portefeuille de produits composé de dizaines de marques reconnues et dominant le monde du tabac à l’international. Et même si elle enregistrait encore un résultat positif et continuait à verser des dividendes relativement conséquents au Trésor public, la société ne pouvait plus se permettre de perdre progressivement des parts de marché, sous peine de s’étioler ou de disparaitre carrément. Et c’est là où AMARA CHARAFEDDINE dit un jour à ses collaborateurs que la SNTA devait cesser de fumer pour survivre et… prospérer !
Juriste et gestionnaire de double formation universitaire de haut niveau, en Algérie et en France, ce manager parfaitement anglophone arrive donc, dans ce contexte spécifique, à la tête de la SNTA. Il y revient ainsi après une période de grande perturbation au sommet de son management. Adepte assidu de l’analyse SWOT qui permet de déterminer les forces, les faiblesses, les opportunités et les menaces au sein d’une entreprise, il était déjà opérationnel. Apte à une prise de contrôle efficace et diligente de la complexe SNTA. Mais il savait déjà que si la vénérable entreprise avait quand même un peu d’argent dans les caisses, lui-même n’avait pas la ressource essentielle, c’est-à-dire le temps nécessaire pour entreprendre, déconstruire, reconstruire et construire sur de nouvelles bases. Il était manifestement un manager en sursis parce que la SNTA elle-même n’en bénéficiait pas face à la concurrence impitoyable des mastodontes internationaux et la concurrence absolument déloyale des contrebandiers. Le fils de la zone minière de Ouenza, habitué par ailleurs aux missions de stratégie et de développement des affaires pour le compte de sociétés internationales, est partisan du principe « gagnant-gagnant » au sein de l’entreprise. Il savait qu’avant de restructurer en profondeur, il fallait remettre en cause des situations de rentes acquises, et notamment assécher les centres et les niches de charges. Bien entendu, en garantissant en même temps que le résultat positif serait au rendez-vous et que le salarié n’allait rien y perdre, bien au contraire. Il proposa donc aux travailleurs un modus vivendi dynamique qui troquait les primes et autres indemnités surréalistes contre un résultat équitablement distribué car fruit du labeur collectif. Il finira par faire comprendre aux uns et aux autres que la SNTA pouvait capitaliser beaucoup plus qu’elle ne gagnait jusqu’alors, moyennant des restructurations audacieuses mais nécessaires. Le management efficace, c’est finalement la force de conviction basée sur la confiance.
Ce n’était pas gagné d’avance, mais Charafeddine a su opérer ce changement qualitatif majeur, sans perturber pour autant la sérénité du management et la paix sociale au sein de l’entreprise. A la place d’une « chaumière de rente douillette », selon la formule d’un de ses proches collaborateurs, il proposa aux travailleurs un projet d’entreprise performante fondée désormais sur une meilleure rétribution de l’effort, avec le sentiment collectif d’en partager équitablement et fièrement le destin.
Les témoignages concordants et votre propre connaissance du personnage dessinent le profil d’un homme humble. Une humilité enveloppant une force tranquille. Charafeddine est un manager proche de ses collaborateurs dont il valorise les qualités à tous les niveaux hiérarchiques. Soucieux de leur confort de travail et constamment à leur écoute, tant de leurs préoccupations que de leurs idées destinées à faire avancer les projets ou à améliorer la gestion régulière. Son coup de force aura été particulièrement celui d’avoir insufflé au collectif de la SNTA et ensuite de Madar le sentiment d’être de la même famille et d’appartenir à une communauté de destin. A ses yeux, un travailleur ou un cadre bénéficiant de l’estime, de la considération et de la confiance est naturellement plus performant.
La création de Madar Holding fut un immense challenge. La SNTA produisait certes des marges financières, réalisant même des prouesses en la matière. Néanmoins, son potentiel de développement étouffait sous le carcan rigide de la réglementation inhérente à l’activité du tabac. Une codification qui ne permettait pas alors la fructification de ses disponibilités financières. L’entreprise se contentait alors de leur placement « passif » dans un contexte économique où les niveaux d’inflation annulaient quasi totalement leur rentabilité déjà bien dérisoire. Dans le sillage de la réorganisation des entreprises du secteur public marchand, Charafeddine a alors engagé la réflexion sur un nouveau mode d’organisation permettant de transformer ces apports volatiles en richesse durable, reproductive et porteuse de diversification économique. Une abondance qui pourrait, au-delà de l’entreprise, contribuer à la réalisation de projets structurants pour l’économie nationale.
Un processus de « distraction » de l’activité tabac a alors été mis en œuvre. Cette dernière a été judicieusement « sécurisée » dans la société historique SNTA qui devient par conséquent une filiale « discrète » de Madar, tout en orientant les disponibilités financières dégagées vers le lancement d’autres activités. Toujours à l’écoute, zen, rassurant et dégageant de la sérénité en toute circonstance, AMARA CHARAFEDDINE capte toute idée novatrice pouvant se métamorphoser en projet porteur de succès pour l’entreprise. En à peine trois années d’intenses activités, il a pu faire de Madar une holding performante et visible dans le champ économique. Le groupe est aujourd’hui une véritable pépinière de projets d’envergure, tous portés avec la détermination et l’énergie nécessaire, ainsi que la forte conviction en leur rentabilité à court ou à moyen termes. Madar est aujourd’hui parmi les groupes algériens disposant du meilleur potentiel de déploiement à l’international, un objectif somme toute raisonnable.
Personnalité polychrome, Charafeddine est en rupture avec l’image que l’on se fait généralement, à tort ou à raison, du manager du secteur public et du commis de l’Etat un tantinet désintéressé de la chose culturelle et parfois littéralement détaché de la vie intellectuelle. Bibliophile, bibliophage même, ce lauréat du Bac Lettres en langue arabe est féru de poésie. Avec une prédilection pour les poètes arabes, en particulier pour les poèmes ou la prose de l’ascèse, version El Halladj ou Jalaleddine Errumi. S’agissant de ce maître spirituel, fondateur de l’ordre des derviches tourneurs, Charafeddine aime à vous dire que nous n’entendons mieux que par notre oreille intérieure. D’où sa passion pour « Fîhi-ma-fîhi », le « Dans cela est ce qui est là », Le Livre du dedans, c’est-à-dire de l’intériorité la plus secrète, principal traité en prose du grand poète mystique qui vise à accompagner celui qui s’interroge pour mieux découvrir sa propre dimension spirituelle, sur la voie du sens profond des choses.
Ce fervent de littérature arabe, française et de langue anglaise est tout aussi bien consommateur régulier d’essais en tout genre. A l’instar d’Arturo Perez-Reverte, quand il veut savoir, il cherche dans les livres, eux à qui la mémoire ne fait jamais défaut. Et, à l’image de Jules Renard, quand il pense à tous les livres qu’il lui reste encore à lire, il a la certitude d’être encore heureux.

M.Y.

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